Der er få områder i erhvervslivet, som er blevet så akademiseret som ledelse. I dag kan man tage MBA'er, diplomuddannelser, mastergrader og certificeringer i alt fra transformativ ledelse til neuroledelse, autentisk ledelse og kompleksitetsledelse. Hylderne bugner af teorier, modeller og forskningsartikler, og markedet for lederudvikling vokser år for år.

Men paradoksalt nok er der ingen garanti for, at de mennesker, der ved mest om ledelse, også er de bedste til at lede.

Måske fordi vi har gjort den grundlæggende fejl at forveksle viden om ledelse med evnen til at udøve ledelse.

Min pointe er nok at ledelse slet ikke primært en akademisk disciplin, men først og fremmest et håndværk.

Ledelse er blevet offer for akademisk inflation

Moderne ledelsesforskning har uden tvivl bidraget med vigtig viden om mennesker, motivation og organisationer. Forskere som Gary Yukl har gennem årtiers forskning dokumenteret sammenhænge mellem lederadfærd, medarbejdertrivsel og organisatoriske resultater (Yukl, 2008; Yukl et al., 2019).

Dette i sig selv er fantastisk, men mange organisationer har samtidig udviklet den opfattelse, at god ledelse kan læres gennem stadig flere teorier, modeller og uddannelser.

Hvis den antagelse var korrekt, burde de mest veluddannede ledere også være de mest succesfulde.

Sådan ser virkeligheden ikke altid ud.

Tværtimod ser vi igen og igen ledere med omfattende teoretisk viden, som sidder med de bedste videskabelige argumenter, som kæmper med helt grundlæggende lederopgaver som forventningsafstemning, konflikthåndtering, feedback og prioritering.

Henry Mintzbergs opgør med ledelsesakademiet

En af de skarpeste kritikere af forestillingen om ledelse som en primært akademisk disciplin er Henry Mintzberg.

Gennem sine klassiske studier af lederes daglige arbejde konkluderede Mintzberg, at ledelse langt fra foregår som den rationelle og velstrukturerede proces, der ofte beskrives i lærebøgerne. Ledere bruger størstedelen af deres tid på samtaler, afbrydelser, koordinering, problemløsning og relationelt arbejde (Mintzberg, 1973).

I bogen Managers Not MBAs argumenterer Mintzberg (2004) direkte for, at business schools ofte uddanner mennesker til at analysere ledelse fremfor at praktisere ledelse.

Hans pointe er både enkel og provokerende:

Man bliver ikke leder af at studere ledelse.

Man bliver leder af at lede.

De fleste medarbejdere er ligeglade med din ledelsesteori

Lad os være ærlige.

Når en medarbejder kommer ind med en konflikt, et dilemma eller et problem, er vedkommende ikke interesseret i chefens kendskab til transformativ ledelsesteori.

Medarbejderen er interesseret i, om lederen kan hjælpe.

Når et team kæmper med samarbejdet, er det ikke chefens teoretiske indsigt, der vurderes.

Det er chefens handlinger.

Kan lederen:

• Give retning?
• Skabe tillid?
• Håndtere uenigheder?
• Træffe beslutninger?
• Følge op?

Det er håndværksmæssige discipliner.

Ikke akademiske.

Håndværket er underkendt

I andre professioner er det indlysende, at kompetencer udvikles gennem praksis og over tid.

En kirurg bliver ikke dygtig af at læse anatomibøger alene.

En musiker bliver ikke virtuos af at studere partiturer.

En tømrer bliver ikke dygtig af at læse om træsorter.

De bliver dygtige gennem træning.

Hvorfor skulle ledelse være anderledes?

Her er forskningen faktisk overraskende entydig.

Psykologen K. Anders Ericsson viste gennem sin forskning i ekspertise, at de bedste præstationer udvikles gennem målrettet træning, feedback og refleksion. Ekspertise opstår ikke primært gennem viden, men gennem det, han kaldte deliberate practice (Ericsson, Krampe & Tesch-Römer, 1993).

Hvis dette gælder for musikere, piloter, kirurger og eliteatleter, er det svært at argumentere for, at ledere skulle udvikle sig fundamentalt anderledes.

Ledelse er også en færdighed.

Og færdigheder udvikles gennem træning.

Hvad er egentlig lederens arbejde?

Noget af det mærkeligste ved moderne lederuddannelser er, at de ofte bruger mere tid på teorier om ledelse end på de konkrete opgaver, ledere faktisk skal løse.

Prøv at spørge en vilkårlig leder, hvad der fylder i hverdagen.

Sjældent vil svaret være:

Jeg bruger det meste af min tid på at anvende transformativ ledelsesteori.

Svarene lyder typisk:

• Rekruttering
• Medarbejdersamtaler
• Konflikthåndtering
• Sygefravær
• Prioritering og ressourcestyring
• Feedback
• Beslutningstagning
• Forventningsafstemning
• Koordinering

Det er konkrete arbejdsopgaver.

Det er praktisk arbejde.

Det er et håndværk.

Mintzbergs observationer af lederes arbejde viste netop, at lederrollen er karakteriseret ved konstant skiftende opgaver, korte beslutningsforløb og et intensivt relationsarbejde fremfor lange analytiske processer (Mintzberg, 1973).

Men teori er stadig vigtig

At argumentere for ledelse som håndværk er ikke det samme som at afvise forskning.

Tværtimod.

En dygtig håndværker forstår sine materialer.

En dygtig leder forstår mennesker.

Her spiller forskningen en vigtig rolle.

Gary Yukls forskning viser eksempelvis, at effektiv ledelse typisk kombinerer opgaveorienteret, relationsorienteret og forandringsorienteret adfærd (Yukl et al., 2019).

Ligeledes argumenterer Yukl (2008) for, at ledere skaber organisatorisk effektivitet gennem deres evne til at styrke effektivitet, tilpasningsevne og menneskelig kapital.

Teorien hjælper os med at forstå, hvorfor bestemte handlinger virker.

Men teorien kan ikke udføre handlingerne for os.

Ligesom en opskrift ikke gør dig til kok.

Men hvad er det egentlig for et håndværk?

Hvis vi accepterer præmissen om, at ledelse primært er et håndværk, opstår det næste spørgsmål:

Hvad er det så for et håndværk, lederen skal mestre?

For mange lederuddannelser fokuserer fortsat på processer, modeller og ledelsesteorier.

Men ser man på de udfordringer, som fylder i virkelighedens organisationer, opstår de sjældent som følge af manglende strategisk indsigt.

De opstår mellem mennesker.

De opstår, fordi forskellige mennesker reagerer forskelligt på den samme ledelse.

Nogle motiveres af frihed.

Andre motiveres af struktur.

Nogle søger udvikling og forandring.

Andre søger stabilitet og forudsigelighed.

Nogle tænker højt.

Andre tænker længe.

Nogle drives af relationer.

Andre af resultater.

Og netop derfor opstår en af de største misforståelser inden for ledelse:

Forestillingen om, at mennesker skal ledes ens.

Moderne ledelsesforskning peger i stigende grad på, at effektiv ledelse afhænger af lederens evne til at tilpasse sin adfærd til situationen og den enkelte medarbejder (Yukl, 2008).

Hvis ledelse er et håndværk, er mennesker lederens vigtigste materiale.

Ingen tømrer kan skabe et godt resultat uden at forstå træets egenskaber.

Ingen mekaniker kan reparere en motor uden at forstå dens opbygning.

Og ingen leder kan skabe resultater gennem mennesker uden at forstå, hvad der driver dem.

Derfor er indsigt i menneskers naturlige styrker, motivationsfaktorer og arbejdsmæssige præferencer ikke blot et HR-værktøj.

Det er en grundlæggende ledelseskompetence.

For når ledere får øje på de forskelle, mennesker naturligt bringer med sig ind i arbejdet, bliver det lettere at:

• Delegere opgaver med større præcision
• Skabe engagement
• Forebygge konflikter
• Udvikle medarbejdere
• Sammensætte stærke teams
• Skabe resultater gennem andre

Ledelse handler derfor ikke om at lære én rigtig ledelsesstil.

Ledelse handler om at forstå, hvorfor mennesker reagerer forskelligt på den samme ledelse.

Og måske er det netop her, mange lederuddannelser rammer ved siden af.

De bruger enorm energi på at lære ledere om ledelse.

Men relativt lidt energi på at lære ledere om mennesker.

Fra indsigt til mestring

Det er måske også her, den største forskel mellem læring og ledelse opstår.

For viden skaber ikke nødvendigvis adfærd.

At vide, hvordan man skal give feedback, er ikke det samme som at kunne gøre det.

At forstå psykologisk tryghed er ikke det samme som at skabe den.

At kende teorien bag motivation er ikke det samme som at motivere et menneske.

Ledelse kræver derfor mere end indsigt.

Det kræver træning.

Det kræver refleksion.

Det kræver sparring.

Og det kræver modet til at afprøve nye handlinger i praksis.

Det er præcis derfor, at forskning i ekspertise peger på, at udvikling sker gennem en vekselvirkning mellem læring, erfaring og bevidst træning (Ericsson, Krampe & Tesch-Römer, 1993).

Vi bliver ikke dygtigere af det, vi ved.

Vi bliver dygtigere af det, vi træner.

Måske har vi udviklet ledelse baglæns

I mange lederuddannelser bruges størstedelen af tiden på at forstå ledelse.

Måske burde fokus i højere grad være på at træne ledelse.

Mindre tid på modeller.

Mere tid på feedback.

Mindre tid på teorier.

Mere tid på konflikthåndtering.

Mindre tid på analyser.

Mere tid på reel ledelsespraksis.

Men også mere tid på at forstå mennesker.

For hvis Mintzberg har ret, og hvis Ericsson har ret, bliver ledere ikke dygtige af indsigt alene.

De bliver dygtige gennem handling, refleksion og erfaring.

Og hvis Yukl har ret, bliver de samtidig bedre ledere, når de lærer at tilpasse deres ledelse til de mennesker, de står overfor.

Den provokerende konklusion

Hvis du skulle vælge mellem to ledere:

Leder A

• 10 års personaleansvar
• Hundredvis af medarbejdersamtaler
• Erfaring med konflikter, feedback og forandringer
• Dokumenterede resultater som leder

Leder B

• 10 års studier i ledelse
• Indgående kendskab til teorier og modeller
• Omfattende akademisk indsigt i ledelsesforskning

Hvem ville du helst arbejde for?

De fleste medarbejdere ville sandsynligvis vælge Leder A.

Ikke fordi teori er uvigtig.

Men fordi ledelse i sidste ende bliver bedømt på det, lederen gør.

Ikke på det, lederen ved.

Måske er den mest præcise definition derfor ikke, at ledelse er en videnskab.

Måske er ledelse et håndværk understøttet af videnskab.

Ikke omvendt.

Og måske er den vigtigste opgave for fremtidens ledere ikke at lære flere ledelsesteorier.

Måske er det at blive bedre til at forstå de mennesker, de leder.

For du kan ikke lede alle ens.

Og du kan heller ikke få det bedste frem i mennesker, hvis du ikke forstår, hvad der falder dem naturligt.

---

Referencer

Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. Psychological Review, 100(3), 363-406.

Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.

Mintzberg, H. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257-272.

Mintzberg, H. (2004). Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. San Francisco: Berrett-Koehler.

Yukl, G. (1999). An Evaluative Essay on Current Conceptions of Effective Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 33-48.

Yukl, G. (2008). How Leaders Influence Organizational Effectiveness. The Leadership Quarterly, 19(6), 708-722.

Yukl, G., Mahsud, R., Prussia, G., & Hassan, S. (2019). Effectiveness of Broad and Specific Leadership Behaviors. Personnel Review, 48(3), 774-783.