Udvikler vi medarbejdere – eller spilder vi pengene?

Hvorfor bruger danske virksomheder milliarder på udvikling af medarbejdere, som aldrig bliver bedre?

Når læring bliver en aktivitet i stedet for et resultat

Der mangler sjældent udviklingsaktiviteter på danske arbejdspladser. Ledere sendes på lederuddannelser. Specialister certificeres. Medarbejdere deltager i workshops om samarbejde, feedback, kommunikation, trivsel og innovation.

Alligevel står et ubehageligt spørgsmål tilbage: Hvorfor oplever så mange virksomheder, at performance, kultur og resultater kun flytter sig marginalt, selv efter massive investeringer i læring?

Det spørgsmål er langt mere kontroversielt, end det lyder. For hvis svaret er ja, så udfordrer det ikke blot HR-afdelingerne. Det udfordrer selve den måde, vi tænker udvikling på.

Den store udviklingsindustri

Udvikling er blevet en selvfølgelighed. Ingen administrerende direktør vil offentligt sige, at medarbejderudvikling er uvigtigt. Tværtimod er læring blevet et næsten ubestridt gode. Men netop derfor stilles det måske for sjældent kritiske spørgsmål. For hvordan måler vi egentlig succes? På tilfredshed? På kursusdeltagelse? På certificeringer? På læringsplatformens aktivitet? Eller på reel adfærdsforandring?

Forskning i transfer af læring har i årtier peget på den samme udfordring: At læring først skaber værdi, når den omsættes til handling og vedligeholdes over tid på arbejdspladsen. Det er ikke nok at lære noget. Det skal bruges. Og blive brugt. Det lyder indlysende. Alligevel er det ofte her, kæden hopper af.

"Vi skal lukke kompetencehullerne"

Den dominerende tilgang i virksomheder bygger på en simpel logik.

Find det medarbejderen mangler. Udvikl det. Gentag processen.

Det er den tankegang, der ligger bag en stor del af vores uddannelsessystem, rekruttering og performance management.

Hvis en leder er dårlig til konflikthåndtering, sender vi vedkommende på konfliktkursus.

Hvis en medarbejder har udfordringer med struktur, tilbyder vi et kursus i personlig planlægning.

Hvis en organisation mangler innovationskraft, etablerer vi innovationsforløb.

Tanken er rationel.

Problemet er bare, at rationalitet ikke nødvendigvis er det samme som effekt.

"Vi udvikler de forkerte ting"

Den styrke- og talentbaserede bevægelse anfægter hele præmissen.

Ikke fordi kompetenceudvikling er ligegyldig.

Men fordi mennesker ifølge denne tankegang udvikler sig hurtigst og skaber størst værdi dér, hvor de allerede har naturlige forudsætninger.

Fra denne synsvinkel begår organisationer en grundlæggende fejl:

De bruger uforholdsmæssigt mange ressourcer på at gøre mennesker acceptable på deres svage områder, mens de investerer for lidt i de områder, hvor de potentielt kan blive exceptionelle.

Det er et perspektiv, der vender udviklingslogikken på hovedet.

For hvis talent er en accelerator for læring, bliver spørgsmålet pludselig:

Hvorfor bruger vi mest tid på det, der udvikler sig langsomst?

Men styrketænkningen har også et problem

Talentbevægelsen fremstilles ofte som den moderne modsætning til den traditionelle kompetencetankegang.

Men den fortælling er for enkel.

For selv den mest styrkebaserede organisation kan ikke fungere uden minimumskompetencer.

En økonomichef kan ikke ignorere økonomien. En projektleder kan ikke ignorere koordinering. En leder kan ikke ignorere relationer.

Derfor bliver den reelle diskussion ikke et spørgsmål om enten styrker eller kompetencer.

Det bliver et spørgsmål om proportioner.

Hvor meget energi skal bruges på at kompensere for svagheder?

Og hvor meget skal bruges på at forløse styrker?

Det er et langt mere interessant spørgsmål.

Og et langt mere strategisk spørgsmål.

Måske ligger fejlen et helt andet sted

Midt i debatten mellem kompetencer og talenter overses en tredje forklaring.

Nemlig at problemet måske slet ikke er læringen.

Måske er problemet kulturen.

Amy Edmondsons forskning i psykologisk tryghed viser, at mennesker lærer mere, når de tør stille spørgsmål, indrømme fejl og udfordre eksisterende praksis uden frygt for sanktioner.

Hvis medarbejdere kommer hjem fra et kursus til en organisation, hvor nye idéer mødes med skepsis, hvor fejl skjules, og hvor afvigelser fra normal praksis straffes socialt, bliver læringens effekt begrænset.

Ikke fordi medarbejderen ikke lærte noget.

Men fordi organisationen ikke lærte noget.

Her bliver udvikling et kulturelt spørgsmål snarere end et uddannelsesspørgsmål.

Den oversete ledelsesudfordring

Det er måske her, den største ledelsesudfordring ligger.

Ikke i at købe flere kurser.

Ikke i at bygge flere læringsplatforme.

Ikke i at udvikle flere kompetencekataloger.

Men i at skabe miljøer, hvor ny viden faktisk får lov til at forandre praksis.

For hvis kulturen belønner stabilitet mere end læring, vil selv den bedste uddannelse have begrænset effekt.

Og hvis kulturen understøtter eksperimenter, refleksion og styrkebaseret samarbejde, kan selv små udviklingsindsatser få stor betydning.

Er vi blevet forelskede i udvikling?

Måske er den mest provokerende tanke af alle, at virksomheder er blevet forelskede i idéen om udvikling.

Udvikling signalerer fremskridt. Udvikling signalerer ansvarlig ledelse. Udvikling signalerer investering i mennesker.

Men signaler er ikke nødvendigvis resultater.

Og måske har vi alt for længe været mere optagede af læringsaktiviteter end af læringseffekter.

Det åbne spørgsmål

Hvis fremtidens konkurrenceevne i højere grad afhænger af menneskers evne til at lære, tilpasse sig og skabe værdi gennem deres styrker, bør virksomheder så fortsat investere hovedparten af deres udviklingsindsatser i at lukke kompetencehuller?

Eller er tiden kommet til at flytte fokus fra menneskers mangler til deres potentiale – og fra flere kurser til bedre betingelser for, at læring faktisk bliver til handling?