Den største ledelsesmyte: Du skal udvikle dine svagheder

I årtier har ledere fået at vide, at deres vigtigste opgave er at gøre medarbejdere bedre dér, hvor de er svagest. Men hvad hvis den tankegang er årsagen til, at så meget potentiale aldrig bliver til performance?

Forestil dig den klassiske MUS-samtale.

Lederen læner sig frem over bordet og siger:

"Du er rigtig stærk til relationer, men vi skal arbejde lidt mere med din struktur."

Eller:

"Du er god til at skabe engagement, men du skal blive bedre til analyse."

De fleste nikker anerkendende. Det lyder fornuftigt.

Men måske er det også derfor, at så mange medarbejdere ender med at blive lidt bedre til en masse ting uden nogensinde at blive exceptionelle til noget.

Når udvikling bliver et reparationsprojekt

Store dele af moderne ledelse hviler på en grundlæggende antagelse om, at mennesker udvikler sig ved at identificere deres mangler og arbejde systematisk på at reducere dem.

Det er tankegangen bag meget af vores uddannelsessystem, vores performancevurderinger og vores udviklingssamtaler.

Hvis noget halter, skal det forbedres.

Logikken virker umiddelbart uangribelig.

Problemet er, at den ofte fører til en ledelsesform, hvor opmærksomheden samler sig om det, mennesker gør dårligst, frem for det de gør bedst.

Dermed risikerer udvikling at blive et spørgsmål om at reparere mennesker fremfor at frigøre deres potentiale.

Hvorfor nogle mennesker udvikler sig hurtigere end andre

I de senere år har forskning i talenter og styrker udfordret den traditionelle tilgang.

Grundideen er enkel: Mennesker lærer ikke lige hurtigt på alle områder.

Nogle opgaver falder os naturligt. De giver energi. Vi forstår dem hurtigere. Vi bliver motiverede af dem. Og vi udvikler os markant hurtigere inden for dem.

Andre områder kræver derimod konstant anstrengelse.

Når organisationer vælger at investere størstedelen af deres udviklingsressourcer i de områder, hvor medarbejderen har de svageste forudsætninger, kan afkastet derfor blive begrænset.

Spørgsmålet bliver næsten provokerende:

Hvorfor bruger vi så meget energi på det, mennesker har sværest ved at lære?

Problemet er, at virkeligheden ikke er så enkel

Her ville mange styrkebaserede konsulenter sandsynligvis stoppe argumentationen.

Men det ville være for letkøbt.

For enhver leder ved, at organisationer ikke fungerer på styrker alene.

Den dygtigste økonomichef kan ikke ignorere økonomien.

Den mest kreative projektleder kan ikke fravælge struktur.

Den mest inspirerende leder kan ikke slippe for at håndtere konflikter.

Der findes ganske enkelt nogle kompetencer, som skal være til stede, uanset hvordan talentprofilen ser ud.

Derfor bliver den virkelige ledelsesudfordring ikke, om svagheder skal udvikles.

Den handler om at afgøre hvilke svagheder der faktisk begrænser succes, og hvilke der blot afspejler naturlige forskelle mellem mennesker.

Hvad de bedste faktisk gør

Når man studerer eliteperformere inden for sport, musik eller erhvervsliv, dukker der et interessant mønster op.

De udvikler selvfølgelig deres styrker.

Men de arbejder også målrettet på at forhindre svagheder i at blive kritiske.

Den bedste tennisstjerne bruger ikke al sin tid på sit stærkeste slag. Hun sikrer også, at modstanderen ikke kan udnytte hendes svagheder.

Den bedste erhvervsleder forfiner ikke kun sine naturlige styrker. Han reducerer også de svagheder, der kan koste organisationen dyrt.

Måske er den mest succesfulde strategi derfor hverken at ignorere svagheder eller fokusere ensidigt på dem.

Måske handler det om at kende forskellen på udviklingspotentialer og forretningsrisici.

Hvem skal tilpasse sig hvem?

Diskussionen bliver endnu mere interessant, når man forlader individet og ser på organisationen.

For styrkebaseret ledelse bygger i høj grad på ideen om, at arbejdet bør tilpasses menneskers naturlige styrker.

Men organisationer har også behov, som ikke nødvendigvis matcher de enkelte medarbejderes præferencer.

Et team kan for eksempel være fyldt med kreative profiler.

Det lyder umiddelbart attraktivt.

Men hvis ingen interesserer sig for dokumentation, koordinering eller opfølgning, opstår der hurtigt problemer.

Ledelse handler derfor ofte om at navigere i spændingsfeltet mellem individets potentiale og organisationens behov.

Og netop her findes sjældent enkle svar.

Måske forandrer kunstig intelligens hele debatten

Samtidig banker en ny virkelighed på døren.

Kunstig intelligens overtager allerede opgaver, som tidligere krævede omfattende træning og specialisering.

Analysearbejde.

Informationssøgning.

Rapportering.

Administrative processer.

Hvis teknologi i stigende grad kan kompensere for menneskers svagheder, ændrer det ledelsesopgaven fundamentalt.

Så bliver spørgsmålet måske mindre relevant, hvordan vi får mennesker til at præstere acceptabelt på deres svage områder.

Det afgørende bliver i stedet, hvordan vi får dem til at skabe exceptionel værdi dér, hvor ingen teknologi kan erstatte deres særlige styrker.

Den oversete faktor

Midt i debatten om styrker og svagheder risikerer vi dog at overse noget afgørende.

Nemlig at mennesker sjældent lykkes alene.

Den samme medarbejder kan skabe ekstraordinære resultater under én leder og middelmådige resultater under en anden.

Den samme person kan blomstre i ét team og stagnere i et andet.

Derfor handler performance måske mindre om individets egenskaber, end vi normalt forestiller os.

Måske opstår potentiale først for alvor i mødet mellem mennesket og det miljø, det arbejder i.

Hvis det er rigtigt, er spørgsmålet om styrker eller svagheder kun en del af historien.

Det spørgsmål, ledere bør stille sig selv

Måske er den største ledelsesmyte ikke, at medarbejdere skal udvikle deres svagheder.

Måske er den største ledelsesmyte, at udvikling primært er et individuelt projekt.

For hvis resultater skabes i samspillet mellem talent, kultur, læring, ledelse og organisatoriske rammer, bliver opgaven langt mere kompleks end de klassiske udviklingsplaner antyder.

Og det efterlader et spørgsmål, som flere ledere måske burde bruge mindre tid på at besvare og mere tid på at undersøge:

Skaber vi egentlig større værdi ved at gøre mennesker lidt bedre til det, de kæmper med, eller ved at skabe rammer, hvor de kan få det bedste frem i det, de allerede er gode til?