Ny lederpipeline gennem strategisk talentudvikling

Denne case viser, hvordan et bredere blik på talent kan udfordre eksisterende mønstre og skabe en stærkere og mere divers succession-pipeline. Ved at spotte og udvikle talent på tværs af køn, funktioner og lande gik pipelinen fra 70 % til 100 %, samtidig med at kønsfordelingen blev 50/50.

Udfordringen

Som Talent Development Manager kiggede jeg (Judith), nærmere på vores succession-pipeline til varehuschefrollen - billedet var tydeligt: alle nuværende varehuschefer var mænd og langt de fleste kom fra salgsorganisationen. Succession-pipelinen gento samme mønster; mandlige salgschefer dominerede pipelineen, og kun ganske få kvinder var i spil.

Dette var ikke udtryk for mangel på talent – det var udtryk for, at vi kun spottede og udviklede kandidater ét sted fra. Skulle vi bygge en reel og bæredygtig succession til vores mest kritiske lederrolle, var vi nødt til at gentænke, hvem vi kiggede efter, og hvordan vi udviklede dem.

Forløbet

Jeg udviklede et udviklingsforløb med et dobbelt formål:

1. at udvide antallet af mulige successors til varehuschefrollen
2. et bevidst fokus på køn og tværfaglighed

Det krævede en ny tilgang til rekruttering af deltagere: kandidater skulle spottes på tværs af funktioner og faglige baggrunde, med et klart øje for diversitet. Og fordi det kun er få stillinger på varehuschefniveau i hvert land, samledes deltagere fra flere lande i regionen for at kunne opretholde et højt fagligt niveau på holdet.

Forløbet blev bygget op med en kombination af online og fysiske moduler, krydret med opgaver undervejs, refleksionsgrupper, der var forskellige fra arbejdsgrupperne og individuelle læringslogs. Altsammen med til at forankre læringen i deltagernes egen hverdag. Undervejs blev de introduceret til alt det faglige stof, de skulle bruge til forløbets afsluttende opgave: at udarbejde en 5-årig markedsplan for et konkret marked i deres eget land, præcis som hvis de havde været varehuschef i et varehus.

Resultatet

Forløbet kørte i 4 år på tværs af landene og skabte en markant ændring i succession-billedet til varehuschefrollen:

• Succession-pipeline til varehuschefrollen gik fra 70% til 100%
• Kønsfordelingen i pipelinen blev 50/50
• 90% af deltagerne er stadig i virksomheden
• 80% har taget et større skridt i deres karriere

Ved bevidst at gentænke, hvor vi ledte efter talent, og hvordan vi udviklede det, lykkedes det at bygge en bredere, stærkere og mere divers succession pipeline – til gavn for både organisationen og de kandidater, der ellers aldrig var blevet spottet.